近年來，工行湖南分行秉持“以客戶爲中心，以市場爲導向”的經營方針，按照“服務理念要有新認識，服務渠道要有新拓展，服務效率要有新提高，服務管理要有新舉措”的總要求，創新服務方式，提升服務品質，建立經濟、合理、精簡、高效的分支機構管理體系，有力促進了網點核心競爭力的提高。

　　據介紹，2007年度，工行湖南分行實現了二級分行對網點的直接管理，縮短了管理鏈條，優化了業務流程和人員結構。撤併低效網點136個，優化低效網點59個，改建二級支行142個，搬遷網點42個，機構總量進一步壓縮，網點的功能結構、層級結構和分佈結構進一步優化，市場競爭力得到提高。

　　爲進一步提升服務品質，建立經濟、合理、精簡、高效的分支機構管理體系，今年以來，該行又採取了多項措施，穩步提升網點核心競爭力。

　　一、深化二級分行扁平化改革。湖南分行各二級分行在對改革現狀進行評估的基礎上，及時總結改革經驗，查找並解決存在的問題，深入推進和完善全轄扁平化管理，將全部縣域網點納入二級分行扁平化管理的範圍，儘可能地將原由一級支行行使的縣域網點管理職能上收到二級分行。

　　二、保持機構競爭優勢，加大優化和調整機構網絡佈局的力度。湖南分行在機構總量基本不變的前提下，根據區域戰略、城市規劃、同業競爭等情況對轄內機構區域發展戰略作出前瞻性規劃和進行持續性的優化調整，確保全行機構競爭優勢。按照“戰略性退出和有選擇地進入”相結合的原則，在深入分析和研究的基礎上，將機構網點發展重心向資金流量大、金融資源豐富的地區轉移，在新興工業區、商務中心和高檔住宅區適當設置一定數量的營業網點，以填補市場空白。對目標客戶羣重疊、服務範圍重合、密度過大或金融資源匱乏、效益低下的營業網點，採取合併、遷址等形式加大整合力度。

　　三、深化網點綜合化改造，大力提升機構層級。湖南分行注意大力推進機構層級的提升。達到一定經營規模、內控管理嚴格、發展勢頭良好的分理處、儲蓄所正在逐步改建爲二級支行，辦理單一個人業務且達不到二級支行准入標準的儲蓄所正逐步升格爲業務綜合化的分理處，從而提升機構層級，豐富業務功能，增強輻射範圍，提升營銷形象。

　　四、加強以貴賓理財中心爲主體的中高端網點建設以及一般網點的功能分區建設，對已建成的貴賓理財中心組織開展驗收和認定工作，依照總行標準尺度加快網點達標進度。

　　五、高度重視自助銀行建設，將其作爲營業網點的有效支撐和補充，與營業網點的規劃建設一併統籌考慮，加速推動網點業務分流，不斷增強自助銀行對物理渠道的替代效應。研究制定轄內自助銀行總量、佈局和功能結構規劃，完善相應的管理制度，提升全行整體競爭發展能力。