如果說一年前工商銀行公開發行上市成功，標誌着歷史性跨越，那麼上市一年來工行以自己的優異表現證明，他們並沒有僅僅陶醉在上市的喜悅之中，而是以公開發行上市爲起點，開啓了現代金融企業建設的嶄新階段。

　　關注工行的人們可以發現，通過發行上市，有力促進了工行的經營戰略轉型和各項業務的創新發展，其盈利能力、風險控制能力和可持續發展能力顯著增強。同時，工行公司治理結構日趨完善，風險管理與內部控制體系不斷健全，與境外戰略投資者多領域的合作取得積極成果，創新與改進服務的步伐不斷加快，核心競爭力顯著提高，社會公衆形象進一步得到提升。

　　----盈利能力明顯增強

　　通過在境內外發行上市，工商銀行的財務狀況得到進一步改善，資本實力和充足水平顯著增強，盈利能力持續攀升，且呈現較強的可持續性。從2006年年報到近期出爐的2007年第三季度季報，各項數據均顯示出工商銀行迅猛的增長勢頭。上市一年，工商銀行交上了一份非常漂亮的“成績單”。

　　2007年4月3日，工商銀行發佈了上市以後的第一份業績報告----2006年年度業績報告。2006年，工行全年實現稅後利潤人民幣493.36億元，同比增長30.3%。

　　2007年10月25日，在上市一週年前兩天，工行又公佈了2007年三季報。今年前三季度，工商銀行盈利能力延續了迅猛的增長勢頭，再度大幅攀升。截至今年9月末，實現稅後利潤641億元，同比增長66.0%，遠遠超過其在2003年至2006年連續四年30.2%的複合增長率。

　　隨着銀行的相繼上市，各方面取得的成績正在得到越來越多的認可。從工行來看，發行上市使銀行實現了股權多元化，爲工行整體構建現代金融企業制度創造了條件，工行按照上市銀行的要求進一步完善了現代公司治理結構，健全了決策科學、執行有力、監督有效的運行機制，信息披露也更加透明。

　　上市一年來，工行的公司治理水平明顯改善，按照現代金融企業制度要求，股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間各司其職、有效制衡、協調運作。今年，該行增補了許善達爲獨立非執行董事，充實了董事會的力量；調整了董事會下設的各專門委員會構成，增強了董事會的決策和監督職能。工行還重新修訂了公司章程和股東大會、董事會、監事會議事規則，進一步健全了決策科學、執行有力、監督有效的運行機制。

　　現代公司治理結構的改善，標誌着工商銀行向國際一流上市銀行目標由“形似”向“神似”的轉變已取得積極的進展。

　　----推進經營結構戰略轉型

　　隨着經濟全球化和中國金融業改革的進程深入，當前，中國銀行業正面臨着一個重要的戰略轉型期。股改上市爲工行搭建起現代金融企業制度的整體架構和運行機制。上市之後，在新的經營管理體制機制之下，工商銀行全面接受全球投資者監督和資本市場檢驗，積極應對經營環境的變化，致力於經營模式和收入來源的轉型，在繼續鞏固傳統的存、貸、匯等優勢業務基礎上，着力打造中國第一零售銀行，積極發展新興的中間業務，持續推進經營結構的全面調整和優化，實現了經營模式和發展方式逐步向內涵式、集約型轉變。

　　爲此，工行不斷創新個人金融業務組織架構和績效考評機制、再造個金業務流程，持續推進統一營銷平臺和分層次客戶服務體系的構建，努力打造第一零售銀行。

　　在整合創新的基礎上，工行全面拓展中間業務市場，重點加大對投行業務、理財業務、資產託管業務、企業年金、現金管理業務、債券承銷業務等新興中間業務的工作力度，確立鮮明的服務特色，着力培育新興中間業務競爭力。

　　資產託管、理財業務、電子銀行、投行業務、銀行卡是工行中間業務增長的重要驅動力量，從今年三季報數據看，年化增長率分別爲371%、297%、84%、71%和36%。前三季度工行實現中間業務淨手續費和佣金收入達243億元人民幣，佔營業淨收入的比重達到13.3%，同比增長104.7%，比2003年至2006年複合增長率42.7%高出62個百分點，成爲推動工行今年前三季度利潤高速增長的重要力量。

　　打造第一零售銀行和中間業務的快速成長，不僅表明工行加快了經營機制的市場化轉型步伐，而且收益結構明顯完善，這將大大拓展工行未來收入和盈利的增長空間，對工行保持較高盈利水平發揮重大作用，爲提升上市銀行市場價值提供源源不斷的動力。

　　----不斷提升服務水平

　　工行在國內擁有超過250萬公司客戶和超過1.5億個人客戶，爲客戶提供高質量的服務是工行打造核心競爭力的重要內容。工商銀行把上市後的第一年作爲優質服務年，集全行之力加強和改進金融服務，創新服務產品，完善服務方式，改進服務手段，通過進行業務流程改造、加快分銷渠道整合，實施差異化服務戰略，不斷提升服務的效率、質量和水平。

　　2006年以來，居民對金融服務需求迅猛增長，面對銀行“排隊”的難題，今年4月和5月，工商銀行董事長姜建清和行長楊凱生先後親自帶隊，深入一線就個人金融業務流程和服務進行了專題調研，以普通客戶身份現場觀察、全程體驗了個人金融業務的各項操作流程，此外還召開不同層次的座談會，和一線員工交流探討不合理的操作流程。通過調研活動查找和分析了存在的問題，爲業務流程再造奠定了基礎。

　　從整合優化經營要素配置入手，工行迅速啓動“個人金融業務流程改造”方案，在風險控制允許的範圍內，全面整合優化個人金融業務各類服務渠道，建立簡便易操作的業務流程，形成完整的前後臺分離體制和後臺業務處理中心，增加離櫃業務交易功能和提高離櫃交易率。

　　工商銀行在這一年裏着力鞏固和壯大“實體物理網點＋虛擬電子網點”的金融服務網，優化分銷渠道。一方面加大物理網點的升級改造，開設財富管理中心、貴賓理財中心、個人理財中心和金融便利店四種不同類型的物理網點，形成以網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流爲主要特徵的服務格局。另一方面充分挖掘電子銀行的市場和技術潛力，拓展電子銀行功能。

　　----實施國際化發展戰略

　　上市後的一年中，工商銀行積極推動國際化發展戰略，以實現由國內商業銀行向國際綜合型金融服務機構的跨越。

　　最新的一次併購行動是，10月25日，工行與南非標準銀行集團有限公司達成股權交易協議，將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價，收購標準銀行20%的股權，成爲該行第一大股東。

　　此外，工行在美國紐約，中東地區的迪拜、多哈，以及澳大利亞悉尼的分支機構申設工作也已經獲得中國銀監會的批准，各項籌備工作正在進行中。截至目前，工商銀行已經將營業機構延伸至全球13個國家和地區，分支機構總數達110家，並與120個國家和地區的1322家銀行建立了代理行關係，形成了一個覆蓋國際金融中心和中國主要經貿往來地區，層次分明、定位合理、渠道多樣、運營高效的全球化金融網絡服務平臺。

　　工商銀行各項業務發展所取得的成就及其靚麗的經營業績彰顯出巨大的成長空間，不僅提升了投資者對工商銀行投資價值的信心，還贏得了國內外各界的廣泛讚譽，工商銀行的市場形象大爲提升。（摘自《經濟日報》）