隨着互聯網、電子商務等經營方式的迅速崛起，當今銀行業的競爭，已不再是純粹的資產規模、資本價格之間的競爭，服務越來越成爲銀行核心競爭力和可持續發展的源泉。

　　2013年是中國銀行業創新業務、提升服務的一年，也是窗口服務結出累累碩果的一年。在這一年，中國工商銀行秉承“以客戶爲中心”的服務理念，從理念、制度、流程等多維度進行創新，緊緊抓住影響客戶滿意度提升方面的突出問題，以轉變作風爲根本，將改進服務與踐行羣衆路線有機結合，不僅爲大衆提供專業的金融服務，更讓客戶享受到了現代金融服務的便捷。

　　服務是商業銀行立足的根基，建設“人民羣衆滿意銀行”，是工行多年經營的載體，更是其服務的宗旨。

　　提升質量 讓服務人性化

　　服務是銀行最根本的屬性，誰服務好誰就能贏得客戶，贏得客戶就贏得了口碑，贏得了口碑就贏得了業務，贏得了業務也就贏得了市場。

　　銀行網點是爲廣大百姓服務的平臺，而人們對銀行業的整體印象，往往來自於銀行的窗口服務。

　　熙熙攘攘的北京王府井大街，人來人往，坐落其間的工行新東安支行幾乎沒有清閒的時候，每天人均要辦理100多筆業務。“爲緩解客戶排隊現象，我們根據客戶流量彈性調整服務窗口的數量，並通過客戶排隊預警模型、人工叫號、綠色通道等人性化服務，大大提高了業務辦理效率。”新東安支行行長郭穎表示，尤其在業務高峯時段，安排人工叫號，可以合理分流客戶、安排櫃員，並縮短空號延誤時間。

　　在新東安支行，設置了幾個非現金業務專櫃。郭穎說，把佔用窗口時間長，不動現金的卡折轉賬匯款、掛失、密碼重置、網上銀行、電話銀行開戶、信用卡申請等業務從現金區分離出來，不僅可以減輕現金專櫃的壓力，更能爲持有火車票、飛機票，着急趕火車、趕飛機的客人以及殘疾人等特殊客戶開設綠色通道，使服務更加人性化。

　　對於銀行來說，服務態度好是最基本的要求。通過深入一線調研、廣泛聽取客戶意見，工行對窗口服務中存在的突出問題進行了深刻分析查擺，對涉及客戶服務的現行制度規定和業務流程進行了全面梳理，對相關制度進行了完善，對具體操作進行了細化，使客戶服務制度更具靈活性和可操作性。並且，針對特殊客戶的特殊服務需求，專門出臺了個人金融業務“特事特辦”服務工作規定。

　　爲更好地提升窗口服務質量，去年以來，工行部署了一系列整改措施，並立即改進，做到立竿見影。在強化員工規範服務方面，工行綜合利用案例式教學、情景模擬應對、觀摩學習等辦法加強培訓，使一線員工更好地掌握服務規範和標準，提高規範服務能力，並編髮了《網點現場服務典型案例集》，幫助營業網點更有針對性地提高窗口服務水平。同時，全行評選出1000名窗口服務標兵掛牌上崗，接受客戶的監督和評判，嚴肅懲處服務不規範行爲。

　　在完善日常管理機制方面，一方面，工行建立了網點負責人對窗口服務全天候管理機制，並組織各行服務管理人員對轄區內服務窗口進行不定期、不間斷巡查。另一方面，加強了對窗口服務的遠程監控，依託科技聯網系統監控對窗口服務進行實時監控和督導整改。

　　與此同時，員工“減負工程”也馬不停蹄。加快運營改革、精簡後臺人員，使得一線服務隊伍不斷充實。而通過優化一線服務流程、調整勞動組合等措施，一線員工超負荷勞動問題得以解決，加之改革績效考覈體系、暢通職業通道多措並舉，解決了“不願在一線”的問題，員工滿意度的提升，更好地調動了發自內心爲客戶服務的積極性和主動性。截至目前，客戶關於服務態度方面的投訴已同比大幅下降68%，窗口服務改進卓有成效。

　　改進機制 讓服務更高效

　　服務模式和手段的創新，不但契合了用戶不斷升級的金融消費方式，更使得環保又快捷的金融服務模式深入人心。

　　4.2億個人客戶，480萬企業客戶，工行近10萬個窗口日均服務客戶數超過247萬人次。這其中，不僅承擔了7600萬戶個人客戶的養老金代發業務，佔全國養老金個人客戶的比重超過1/3，而且代理髮放個人工資客戶超過8100萬戶，還大量代理了居民水、電、燃氣等公用事業收費收繳業務，這類代收代付業務佔全行業務處理量的35%以上……

　　對這類較爲耗費成本的公益性代理業務不設服務門檻，且全面開放網點服務資源，有效擴充了各網點客戶規模，然而問題也接踵而至，一些網點經過內部挖潛後其服務能力仍然難以承載規模越來越大的客戶羣體，導致在養老金集中發放、低保集中領取等客流高峯期客戶等候時間較長。而作爲基礎和普惠金融服務的主要供給者，如何才能爲客戶提供更加快捷高效的服務？成爲大夥的心頭事。

　　每個月19日至22日是天津市發放養老金的日子，由於長時間排隊，很多老年人往往疲憊不堪。而在天津工行元緯路支行，領取養老金的等候時間卻不會超過20分鐘。

　　“以前得排一上午隊，現在每到領取養老金的高峯日，就有大堂經理和負責人在網點外維持秩序，按順序提前發排隊號，大廳裏4個窗口也全部打開。”家住天津河北區的81歲老人嶽樹望是這裏的常客，他說，這裏不僅增設了座椅、飲水機，還增開服務窗口，銀行爲老年人增開綠色通道的做法確實有效緩解了長時間排隊的問題。

　　事實上，作爲養老金代發銀行之一的天津分行有280家營業網點，承擔着28萬餘名老年人養老金的發放工作，該行已將提高服務效率作爲一項常態化工作，並將客戶滯留量、窗口開工率、排隊時長等情況作爲核心指標和重要參照納入考覈。

　　爲有效提升網點服務效率，全行從機制和服務模式上進行了全方位改進。渠道體系建設方面，着力實施了網點服務功能提升項目，重點對服務低效的700多家網點通過標準化改革、分區調整、功能再造，同時進一步加大電子化渠道建設力度，新投放自助櫃員機11410臺，新建成自助銀行3742家，爲客戶提供24小時不間斷服務。

　　隨着網絡應用的日益深化，金融電子化已然成爲行業趨勢，反之，電子銀行業務亦成爲助推銀行服務的利器。爲方便客戶隨時隨地辦理金融業務，工行從技術、功能、產品入手構建了全方位立體化電子服務體系，深入瞭解客戶在電子銀行使用中的需求，從而不斷優化其功能和客戶體驗。與此同時，各網點櫃面業務受理及處理流程重點優化，不僅完成了主要業務“一次填單、一次輸密、一次授權”的“三個一”功能改造，業務處理效率提高20%以上，更梳理整合了273種填單業務、106種個人業務憑證，大幅提升了業務受理效率。

　　服務模式和手段的創新，不但契合了用戶不斷升級的金融消費方式，更使得環保又快捷的金融服務模式深入人心。數據顯示，目前工行個人網上銀行客戶達1.6億戶，手機銀行客戶爲1.05億戶，50%以上的客戶已有一半的業務依靠電子渠道辦理，近30%的客戶其80%以上的業務不再到網點來辦理。

　　一系列標本兼治的改制舉措，有效提升了網點服務效率，如今單筆業務辦理時間縮短了10%，通過工行電子渠道處理的業務量已佔全部業務量的80%以上，不僅節約了能源，更有效提升了全社會金融效率。

　　創新模式 構建“大服務”格局

　　上下聯動、快速響應的服務推動機制，各級機構組織架構、一級抓一級、層層抓落實的工作責任制，推動了業務發展與服務改進齊頭並進。

　　服務改進永無止境。在銀行業競爭日趨激烈的大環境下，多元化服務是銀行經營必不可少的有機組成部分，它所彰顯的，不只是良好的企業形象，更是銀行的軟實力和競爭力所在。

　　當下，銀行的窗口服務情況如何？還有多大改善和進步的空間？基層員工意見調查顯示，內部服務效率較低、水平不高等“四風”問題制約了銀行對客戶服務水平的提升，2013年，改進內部服務被提上日程。

　　一方面，完善服務管理體系，構建內部服務質量考覈制度。《總行內部服務規定》進一步規範了總行對基層行的服務內容，明確了內部服務標準。另一方面，內部服務改進機制逐步健全。推行內部服務一把手負責制，強化了管理者的內部服務意識，嚴格落實首問負責制以解決推諉扯皮的難題。同時，對基層請示諮詢事項屬於部門權限內的實行“T＋1”限時辦結制，對總行部室間的工作往來事項實行“T＋3”限時回覆制，切實提高了管理行對基層行、中後臺對前臺的服務效率。

　　通過明確服務管理部門的牽頭管理、協調推動職責和業務部門本專業服務改進職責，“大服務”矩陣模式得以搭建，實現了業務發展與服務改進的同部署和齊推動。通過制定分專業、分客戶、分渠道的服務標準和規範，全行建立了一套比較完備的客戶服務標準體系。而這種上下聯動、快速響應的服務推動機制，各級機構組織架構、一級抓一級、層層抓落實的工作責任制，推動了各項部署的順利實施。

　　其實，對於銀行而言，客戶的不滿就是服務改進的重點。只有將客戶的不滿轉成改進動力，才能促進自我完善和自我提高。教育實踐活動中，工行組織專門力量對去年以來客戶通過電話投訴、網絡媒體等渠道反映的意見和建議進行梳理分析，查找出當前客戶反映比較集中的11類突出問題，從機制、流程、產品、制度、系統等方面入手，逐項進行源頭治理。截至目前，11類突出問題的解決成效明顯，客戶反映逐月下降，月度降幅超過33%。

　　何謂優質服務？優質服務要以細心、耐心、熱心爲基礎，關注客戶訴求，以客戶爲中心，時刻讓客戶感受到優越感和被尊重。對於客戶反映的問題，專門搭建了服務工作委員會機制，在總行和分行層面協同各專業部門開展客戶投訴管理工作，同時建立了客戶投訴分析整改機制，將客戶投訴作爲發現服務漏洞、提升服務短板的重要方向。

　　數據顯示，截至去年底，工行投訴量同比下降了58%，網點的平均投訴量降至0.17起。而隨着客戶投訴處理質量和效率的提高，全行的客戶滿意度較上一年提高了10%以上。（摘自《經濟日報》）