2014年06月25日 07:52
生於1984年的聯想和萬科，在而立之年已成長爲世界最大的PC製造商和住宅開發商，但它們前進的步伐並沒有停歇。
萬科過去幾個月最大的變化是推出了“事業合夥人”制度，作爲職業經理人制度的“升級版”，目的是讓每一位參與者不僅爲公司、股東、投資者創造價值，也爲自己創造回報。代表萬科1320名事業合夥人的有限合夥企業“深圳盈安”，已經連續六次增持萬科A股票，累計增持超過兩億股，成爲萬科第二大股東。資金來源既有獎金池的經濟獎金，也有槓桿資金。
通過事業合夥人以及業務層面的跟投制度，萬科正在進行一場治理革命，即讓職業經理人從“打工一族”成爲具有主人翁意識的合夥人，讓團隊更好地掌握公司的命運，團隊間形成背靠背的信任，而不會出現“一位主管插着褲兜監督三位清潔工打掃衛生”的情況。這一變革的根本目標是提升運營效率、做大事業、分享成就。
萬科總裁鬱亮說：“我希望萬科在第四個十年之後，可以培養出200個億萬富翁，以我們現在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當萬科市值達到2000億的時候，我們就有200億。”
柳傳志爲紀念聯想成立30週年，寫了一封信登在公司內網上，主題是聯想的“發動機”文化。他認爲公司最高管理層是大發動機，而子公司、職能部門的領導是同步的小發動機。每個小發動機要努力吃透總目標，然後領回分解的子目標，以及相應的責、權和利（可以和大發動機討論商榷），據此定出工作方案，再細化爲各種創新方案，去發現更有潛質的小發動機苗子，自覺地提高執行力，把激勵使用得更到位。
柳傳志說，做發動機和做齒輪的感覺是很不一樣的——它充滿了成就感，而不是老闆叫做什麼就做什麼，老闆叫怎麼做就怎麼做，這在聯想叫“齒輪文化”。齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。而在做發動機的一次又一次的設計、執行之中，主人翁感覺越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多，而且自己也想要更大的平臺。大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力。
事業合夥人和發動機文化，意味着商業競爭已經演化爲人的積極性、創造力的競爭，而這背後是制度與文化的競爭。
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（摘自世華財訊 2014-06-25）
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